Minden cégnek CRM rendszert kellene használnia! - állítanám, ha CRM rendszerekkel lenne tele a kirakatom, de egyrészt jelenleg még nem üzemeltetek kirakatot, másrészt pedig nem hiszek abban, hogy mindenféle fájdalomra lehet gyógyír valamely piacon kapható megoldás. De miért gondolom ezt, és írom le ilyen nagyképűen?

Valós tapasztalatokra kell, hogy hivatkozzak, amikor azt állítom, hogy a cégek nagy része akkor képes ügyfélmenedzsment megoldást bevezetni, ha informatikailag és szervezetileg is készen áll a használatra. Ez azt jelenti, hogy 1.) tudja, hogy mi kell neki; 2.) valós igényekben és munkafolyamatokban segítene a CRM; 3.) a kollégák is kellően motiváltak a rendszer használatában.

Ahogy előző írásomban is említettem már, a CRM nem csak egy IT rendszer, hanem egy teljes vállalati filozófia. Ennek ellenére sok cégvezető mégiscsak egy IT valamit lát benne, és így is viszonyul hozzá. Vagyis fókuszba kerül a rendszer tökéletességének elérésére való törekvés, és sajnos sokszor háttérbe szorul a tényleges munkafolyamatok vizsgálata és az, hogy azokkal összhangban valósuljon meg a fejlesztés.

Racionális elvárás egy cégvezetőtől, hogy a fejlesztőkkel addig üljön a tervezőasztal mellett, amíg minden elvárásnak megfelelő rendszert nem terveztet meg. Ezt követőan szintén reális elvárás az, hogy egy kezdeti - oktatással egybekötött - bevezetési időszakban elfogadtassa az alkalmazást a kollégákkal. De egyenes következménye ezeknek az is, hogy az időközben módosult működési preferenciák, vagy épp a megváltozott szabályozási / technológiai háttér miatt bizonyos részleteiben a rendszer már induláskor is elavult lesz, egyes részeit egyáltalán nem fogják használni a kollégák. A kényelmetlenül használható modulok, amelyek lassítják a munkafolyamatokat, végső soron elégedetlenséget váltanak ki, amit a munka minőségének és esetleg a munkakedvnek a romlása is követhet.

Mindezzel párhuzamosan a vezetőség is csalódhat a rendszerben, ami - bár végiggondolva tökéletesen lefedte az összes igényt és "minden benne van, ami csak kellhet" - mégiscsak helyenként túl bonyolult, helyenként pedig egyenesen sivár a valós folyamatokhoz képest.

Válasz lehetne erre az, hogy rettentő nagy anyagi forrás kell ahhoz, hogy egy ilyen komplex és a többi vállalati rendszerbe integrált megoldást készítsünk úgy, hogy folyamatosan, modulról modulra vizsgáljuk a tényleges munkafolyamatokat, majd megalkotunk egy demo-szintű vázat, azt tovább teszteljük, közben hozzá igazítjuk a működési szabályokat, a folyamatokat, stb. Így haladva osztályról osztályra akár egy éven belül is megszülethet a tökéletes CRM. De kinek van erre ideje és pénze? Nem is beszélve az érintett alkalmazottak extra terheléséről.

A másik égető kérdés az, hogy ténylegesen növeli-e a hatékonyságot egy CRM-rendszer, ami látszólag a vezetőség vágyait valósítja meg? Amennyiben nem középúton halad a projekt, esélyes, hogy "nem" lesz a válasz. Középutat jelenthet az, hogy a vezetőség folyamatosan a beosztottak tényleges munkafolyamatait vizsgálja, azokból indul ki, és azokat csiszolja olyanná, ami neki is tetsző eredményt hozhat. Ez az osztályonként zajló racionalizálás olyan CRM-logikát eredményezhet, ami hatékonyan és hosszú távon tudja szolgálni a működést.

Másrészről szintén lényeges szempont, hogy a rendszer folyamatos evolúcióban legyen, együtt változzon és növekedjen a szervezettel, idomuljon annak valós igényeihez és az esetleges jogszabályi, szervezeti változásokhoz.

(folyt.köv.)